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摇动你有个别次,大顾客专线的便快捷运输行之

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摇动你有个别次,大顾客专线的便快捷运输行之

大客户专线的高效运维之道

随着各运营商在网络资源的投入和相似业务解决方案的推出,针对大/中/小型企业、政府、行业、教育等大客户的市场争夺日趋激烈。而对专线业务的高效管理维护是运营商提升客户满意度的重要手段,是运营商在大客户专线市场的核心竞争力,这就给作为管理维护工具的网管在大客户专线的运维上提出了更高的要求,面对大客户专线,网管如何应对,本文将结合大客户专线和网管的现状进行分析。

传统的设备网管以无差别的设备管理为基础,从设备的角度进行拓扑浏览、告警查看、配置下发、性能部署等日常运维工作,在大客户专线高速开展的今天,传统的厂家网管已经不能很好的适应专线业务带来的以下变化:

网管由仅供运维人员使用变为运维部门、业务部门甚至客户都来关注和使用

客户关注业务开通质量,业务部门更是需要以高质量的业务开通和维护来说服客户,需要以大客户专线相关资源使用情况、客户和业务统计等数据为市场开拓提供依据,尽可能的为客户提供差异化和定制化服务。而传统网管只是以设备管理为中心,缺乏与客户和业务的关联,使用对象仅定位为专业的运维人员,只能从专业的运维人员角度提供专业数据和信息,而客户和业务部门关心的客户、业务情况等核心问题却无法体现。

由设备管理为核心变为设备、业务、客户三核心

传统网管上需要呈现的中心仅仅是设备信息,提供的是一个扁平的全网设备拓扑视图。但在大客户专线的运维过程中,所有的配置下发、故障查看、性能监控等日常维护都需要基于关联的业务和客户信息来进行。在传统的网管上运维过程中,如果接到专线客户报障,仍然需要先从海量的设备和告警中找到相关设备然后再进行定位,不能直接以业务、客户作为主线去进行相关查找和操作,更无法针对性的对某一客户和业务进行性能分析,所以传统的网管无论在进行业务开通、客户故障定位还是客户业务分析上,都无法为重要的大客户业务提供支撑和保障。

由全面维护变为差异化维护

网管的运维过程中工作量巨大,海量的告警和设备信息无差别的在网管上呈现,导致重要客户的告警和设备信息同其它普通业务混杂到一起,得到同样的处理机会和优先级。一方面,客户和业务都有重要性等级差别,重要的业务必须得到重要的保障,得到更好的管理和维护,而运维人员在传统网管上无法区分业务级别,导致无法集中精力优先处理最重要的工作;另一方面,越来越多的接入设备需要安装在客户的机房环境中,相对于稳定可靠的运营商机房环境,这些设备的管理和维护有其自身特点,这也需要运维人员在网管的使用过程中能够与运营商局端设备区别对待。总之,在大客户专线要求高质量服务的今天,传统网管的这种不分主次、全网统一对待的管理方式无法达到快速响应大客户专线的要求,只有将运维工作进行层次划分,才能使重要的客户重要的业务得到优先的保障,对不同级别的业务、设备进行差异化管理,为不同级别客户提供差异化服务。

综上所述,传统的设备网管已经无法满足高速发展的专线业务发展需求,针对上述问题,瑞斯康达的NVIEW网管系统中就融入了客户、业务管理,提供了客户、业务、设备相融合的多视角管理方式,尤其是新增的大客户专线管理系列功能,从专线业务的视角将所有专线业务相关功能进行融合,给出了一套完整的专线业务运维解决方案。

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其中关键点包括:

业务开通能力

业务开通质量和效率直接影响了客户使用的第一印象,而业务开通的及时率更是对业务的重要考核指标,NVIEW通过对开通过程中各个环节的改进来迅速提升客户满意度,提高业务开通效率:

1. 设备即插即用:不在需要人工介入来在网管上添加或者手工配置设备,只需将设备简单连接后即可进行网管。

2. 业务快速配置:通过提供业务的端到端配置和开通模板等方式,减少业务开通工作量,提高业务质量。

3. 业务开通测试:在业务配置完成的第一时间一键进行开通测试,提高开通效率和质量

业务维护能力

NVIEW已经具备了适用于大客户专线业务的维护能力:

  1. 专线业务管理视图

提供客户业务视图,对所有的大客户专线业务进行分级别呈现,从而可以清晰的看到业务、客户情况,并且提供丰富的操作操作入口,可直接对业务进行调整、告警查看、性能分析和业务质量统计、报表。

  1. 故障定位和处理能力

将告警与客户、业务进行关联,并且提供基于客户和业务的告警视图,使运维人员可以第一时间发现业务故障,方便故障定位和处理。运维人员在简洁的客户业务管理界面即可直观的看到客户、业务及其告警情况。

  1. 业务监控能力

通过对业务的性能分析和监控,可以及时了解业务和网络情况,既可以提前发现业务问题又可以为业务扩容和分析报表提供数据依据

  1. 多视图展现能力

通过客户和业务的级别来对客户和业务进行层次化呈现和管理,并且让运维人员可以方便的在客户、业务、设备视图之间进行关联查找和切换。

业务综合分析能力

专线用户对于自身的服务质量非常关注,十分希望能了解自己的业务和设备情况,而业务部门也需要业务分析数据来为其市场策略提供依据,为专线用户提供差异化服务。NVIEW管理了全网的设备、资源、配置、业务、客户、性能等数据信息,通过对这些数据的分析和整理,NVIEW可以给出各种报表:

1. 业务运行质量报表,包括业务的中断次数、流量信息等业务质量参数,针对不同级别的业务来提供不同粒度的报表,使专线用户切实体验到运营商提供的专线业务服务质量,为重要客户提供相应的增值服务。

2. 业务使用和资源分析报表,业务部门不仅可以通过业务的使用情况对客户给出扩容、业务套餐更改等建议,更可以通过这些数据来分析市场现状、预测业务走向、制定销售策略。

综上所述,对大客户专线业务管理的支持已经是网管发展的必然方向,也使网管成为设备竞争力的一大要素,只有具备了大客户专线管理能力,切实在实际使用中减少运维投入、提升业务维护质量和客户满意度,才能够给运营商的专线业务发展带来实实在在的价值。

随着各运营商在网络资源的投入和相似业务解决方案的推出,针对大/中/小型企业、政府、行业、教育等大客户...

3、利用内部分权轮番压价。作为供应商,你首先会去搞客户的技术部门,让他们对你的产品和技术方案认可,然后出方案和报价给技术部门。但技术部门往往议价一轮后,最终还是会说公司采购部负责采购,他们只是负责技术方面的把关。于是就与采购部门负责人在降价的基础上开始了新一轮价格谈判。

换句话说,他对你越信任,越会更多的在你这消费。信任越多,钱越多。

笔者通过一番调查和了解,总结各方观点认为,“大客户”忽悠的无非是以下几种方式。

前天说到两天的培训已经结束,不过完整的培训其实是要到今天。后面两天的培训内容是大客户管理,虽然自己没去,但昨天和同事有在探讨这个问题。

“很多人上当受骗,其实都是贪心所致。”有关人分析社会上不少受骗现象说,“只要认真分析,很多骗术都存在明显的漏洞。”同样,那些所谓“大客户”的忽悠招数并不高明,只因为在利益驱动下,不少销售人员或者企业一再让步。“大客户”虐我千百遍 ,我待“大客户”如初恋。

恩,也是同样没有用销售额的大小来定义大客户。

我们不排除客户会存在压价、玩迷踪拳的行为做法,但关键是我们如何去应对客户的这种迷踪拳。有些客户是惯于玩这种手段的,对于这类客户我们有时候可以敬而远之,但真正的大客户,他们是比较讲究互利共赢发展,而不是仅看眼前一单利润,一压再压价格。如果你和客户是命运共同体或者事业共同体,你能够提供给客户超出他预想的附加服务,让他们获得比采购成本更高的价值,并让他们意识到你对他们的意义,那他们还有什么理由来压低你的价格?

这里谈的不是销售,是大客户。

“大客户”迷踪拳

自己并没有在做销售,不过也非常乐意讨论这个话题。自从进入成长营后,不管是书上说的还是肥羊课上讲的,都有在给我们传达一个观念,其实人生处处存在着销售。我也在这个过程中,渐渐明白与他人关联的重要性,之前的我可是一个只会闷头做事的“傻宝宝”,而且还容易一不小心把自己弄的一身怨气。

如此看来,小张的领导这样做确实有道理。但被“大客户”忽悠了多次,这让很多人不理解。也许看重的是“大客户”带来的利润或者商机,从而甘愿被一次次忽悠。

大客户是能够信任你并持续有产出的人。即使他只是一个小型企业的操作者。

小张最近比较郁闷,深深吸了几口烟,用力夹了几下烟嘴,愤愤地对笔者说, “一个大客户要定年度最低销售量保证书,近10万台啊,但是要求最低价。况且对方是董事长,完全靠谱的。我刚刚接手新市场就有大客户主动伸出橄榄枝,暗自高兴了一番,而我们公司领导非要按原则办事,结果一个‘大客户飞’了。领导明显是和我过不去么,摆我一道。”

什么是大客户呢?

“大客户”忽悠了谁

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4、老大亲自出马,增加可信度,设置障碍迷雾。正如文章开始小张遇到问题一样。也许有销售人员也遇到这样的问题:老大亲自出马释放年度订单或者有大工程项目采购量大的烟雾弹,一旦报了价格和方案之后,多次压价,感觉差不多了。结果最终推给了采购部门。采购部感觉若不能在谈低点价格,就是工作不到位或者没有努力。他们更狠,以马上就与竞争对手合作要挟,让你骑虎难下。

客户无大小之分,你当然可以将客户的产出多少进行分类。不过,在和客户沟通交流时,他就是你需要全身心去照顾周全的对象,无分大小,信任由此而来,钱也由此而来。

菲利普·科特勒曾指出:“只有以客户为中心的公司才能赢得胜利,这需要它向目标客户提供优质的价值。”

同事告知培训师是这么说的,那些你一旦失去会给你带来巨大影响的客户是大客户。

“领导确实不给力。但按照公司原则做事情也是对的啊。也许领导也有难处。”通过小张的领导了解情况,笔者才知道,原来小张说的“大客户”已经忽悠了他们很多次被拉入了不诚信的“黑名单”,这样也就意味着必须按照公司原则做事情:现款现货,并且价格不能压得太低。“3年来,每次都是这样那大单或者年度包销的数量来忽悠我们,起初,我们很认真对待,公司高层多次过去沟通,考虑到是大客户,价格已经触底。再下调就必须亏钱做,结果,这个“大客户”转身就把我们行业第一品牌的价格透露给其他竞争对手,以获取谈判资本,谋求更低价格。”

另外,这种信任的能量可以无限大。比如,如果你可以得到客户A的信任,那客户A把客户B转介绍给你,你就既维持着客户A的订单,又一下能获得新客户B的信任(这也是经常说到的口碑的力量)并对你进行买单。省去了前期与客户B的磨合,这是无形的时间成本。

文 陈讲运

通常我们会觉得给我们有大金额订单的客户是传统意义上的大客户,确实可以这样去定义它,但其实并不全是。

大客户需要价值

“我们每次去大客户那儿,都是带着解决方案或者创新产品过去,为客户提升市场竞争力,甚至为客户主动做趋势产品,共同去挖掘并培育市场。” 江苏迈能高科技有限公司副总王晓认为,作为太阳能热利用配套水箱企业的职业经理人,他具有多年市场操作经验,同时多年服务各大太阳能品牌企业。企业的市场竞争主要还是客户竞争,而对客户的竞争又往往表现在对客户价值的创造上,“谁为客户创造更多的价值,谁就在争夺客户中拥有主动权。”这对企业创新能力的极大考验,为不同大客户订制产品、服务或者技术方案。只有通过这些方案为客户创造利润和价值,才会赢得客户的认同。相信这是大客户所想要的,而不是在价格层面上长时间纠缠。真正想合作的企业也会理解“一分价钱一分货”的道理。

无独有偶,最近国际金属太阳能产业联盟副秘书长陈讲运与邯郸某太阳能经销商交流时,他提及邯郸有个大型的太阳能热水工程,7万套左右的太阳能热水系统,确实很诱人。但对方在价格和付款方式方面近乎苛刻。很多人经受不住如此巨大的蛋糕的诱惑,以超低价格并且垫资做了。结果,今年9月底该开发商跑路了,这可害惨了参与此工程的太阳能经销商,他们不少是举债而为,哪有没有能力承接这么大工程?。

1、无论你报什么价格,都认为高了。一般来说,对方会释放采购量大的烟雾弹,要求你报最低价。对于你的每一次报价做一次这样的回应:“你的报价太离谱了,XXX企业(同行竞争对手)报价比你的低多啦。看来你要重新核算一下,报个诚心合作的新价格给我。”

笔者以为,该企业应该对“大客户”有充分认识,而不是企业大或者订单数量大而定义就大客户。有关资料如此定义大客户(Key Account/KA,又被称为重点客户、主要客户、关键客户、优质客户等):大客户是指对产品(或服务)消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营业绩能产生一定影响的要害客户(KA),而除此之外的客户群则可划入中小客户范畴。可见,大客户不是以采购数量大或者企业大的标准来判定。

可见,“大客户”有着独特魅力,也忽悠了不少人。

“大客户”忽悠你多少次

2、价格一压再压。对方虽然认可了你的产品,但始终不同意接受产品的价格,你当然不能让煮熟的鸭子飞了,无奈之下做出了价格让步。但有言在先,下次订货时要按标准价格执行,对方满口答应。好容易盼到他们再次要货了,出乎你的预料,他们不但不认可标准价格,还威胁你如果不给予相当的折扣,他们会与其他的供应商合作。此时此刻,你又有什么办法呢,只能不断向领导申请再低点价格。

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